2025年★◈ღ★，超级安踏（SS）门店正式亮相了★◈ღ★，这是安踏秘密筹划了近一年的新业态★◈ღ★，也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹★◈ღ★。

　　他可不是一个能够谦虚的人★◈ღ★。“这个东西（SS）做起来★◈ღ★，行业里面可以搅一搅了★◈ღ★。”2024年★◈ღ★，在接受《中国企业家》专访时★◈ღ★，徐阳毫不客气地说★◈ღ★。当天采访从晚上7点开始★◈ღ★，结束的时候已近午夜★◈ღ★，连轴开了一天会的徐阳★◈ღ★，声音里透出疲惫★◈ღ★，用他的话★◈ღ★，已经“电量告急”★◈ღ★，但野心依然轰鸣★◈ღ★，“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿★◈ღ★。”

　　徐阳是其中的典型★◈ღ★。在加入安踏体系的19年间★◈ღ★，他实现了不少零的突破★◈ღ★：任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作★◈ღ★，负责始祖鸟（安踏集团收购了其母公司亚玛芬）大中华区业务的4年★◈ღ★，后者的平均店效从400万元拔升到3000万元★◈ღ★。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳★◈ღ★，一面改造★◈ღ★，一面重建★◈ღ★，带着安踏挺进了高端商圈★◈ღ★，敲开了美国市场的大门★◈ღ★。

　　一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”★◈ღ★，徐阳很认可这个评价★◈ღ★：一方面★◈ღ★，在安踏系统内浸淫数十年★◈ღ★，他对这家企业的文化和规则知根知底★◈ღ★，明白其中的水深水浅★◈ღ★；另一方面★◈ღ★，这种熟悉没有让他陷入惯性★◈ღ★，反而更为敏感★◈ღ★，时刻准备做出改变★◈ღ★。比如★◈ღ★，他是公认的安踏“最铁军”的一个人★◈ღ★，会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步★◈ღ★，四天走了100公里★◈ღ★；但从管理者的角度★◈ღ★，他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受★◈ღ★，因为安踏的文化确实有点“硬”九游会官网J9★◈ღ★。

　　这样的一个人★◈ღ★，恰是当前的安踏所需要的★◈ღ★。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国★◈ღ★，但对于主品牌安踏来说★◈ღ★，增长放缓的压力如剑高悬★◈ღ★，昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题★◈ღ★，曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度★◈ღ★，那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”★◈ღ★。

　　到任后的徐阳三浦智佳★◈ღ★，接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌★◈ღ★，试验了5种新型门店★◈ღ★，更换了5个（区域）总经理……还有更多背后看不见的三浦智佳★◈ღ★，则渗透到组织★◈ღ★、考核★◈ღ★、文化等方方面面★◈ღ★，“团队都被搞得乱七八糟”九游会官网J9★◈ღ★，但随着改革的推进★◈ღ★，安踏品牌的未来图景★◈ღ★，也愈加清晰地显现出来★◈ღ★。

　　安踏如何从内部打破自己？未来的安踏要开怎样的店？如何保持增长？安踏的改革之路★◈ღ★，也从另一个侧面解释了★◈ღ★，这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局★◈ღ★，是怎样突围而出的？

　　徐阳★◈ღ★：我印象挺深的★◈ღ★，本来我是（2023年）3月份入职★◈ღ★，2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军★◈ღ★，我当时在上海★◈ღ★，要做膝盖手术★◈ღ★，就在工作群里问★◈ღ★：“这双鞋我们门店销售了多少双？怎么卖？”有人回我说★◈ღ★：“这双鞋不适合★◈ღ★，因为（在安踏）太专业的鞋没人买三浦智佳★◈ღ★。”

　　说实话★◈ღ★，当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象★◈ღ★，因为安踏通勤鞋★◈ღ★、慢跑鞋这类资源好九游会官网J9★◈ღ★，销量高★◈ღ★，慢慢地★◈ღ★，公司大多数人就形成了惯性思维★◈ღ★，更注重销量多少★◈ღ★，不考虑品牌增损★◈ღ★，不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫★◈ღ★。但当你一门心思盯着销售的时候★◈ღ★，生意的雪球只会越来越小★◈ღ★。

　　这就是安踏的问题★◈ღ★，安踏儿童也是同样★◈ღ★，像我儿子★◈ღ★，他在学校篮球队★◈ღ★，算是半专业选手★◈ღ★，他们如果从小不穿安踏★◈ღ★，长大了还会选择安踏吗★◈ღ★。

　　徐阳★◈ღ★：他以前打篮球是不穿的★◈ღ★，其实不是因为不愿意穿★◈ღ★，而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子★◈ღ★。

　　今天上午我们就在做篮球战略★◈ღ★。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织★◈ღ★，安踏专业篮球鞋都是面向成人★◈ღ★，从39码开始做的★◈ღ★，而对于安踏儿童来说★◈ღ★，篮球打得专业的儿童不多★◈ღ★，市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋★◈ღ★，那怎么办？我现在兼安踏成人业务总裁★◈ღ★，就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做★◈ღ★，儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通★◈ღ★。

　　安踏跑鞋也是九游会J9★◈ღ★，我们之前推出C10★◈ღ★、C202 GT PRO★◈ღ★，做试售★◈ღ★，就算亏了也要卖★◈ღ★。有时候★◈ღ★，KPI确实会带来组织里的一些问题★◈ღ★，就看你自己愿不愿意去打破★◈ღ★。

　　徐阳★◈ღ★：我给你举个例子★◈ღ★，比如我们单独开一个鞋店（2023年安踏新推出的安踏作品集★◈ღ★，SneakerVerse★◈ღ★，简称SV）★◈ღ★，开一家店似乎挺简单吧？其实很难★◈ღ★，因为要从组织上去做改变★◈ღ★。你看★◈ღ★，安踏成人业务的（销售）收入超过300亿元★◈ღ★，而一个新的门店形态需要投入更多的精力★◈ღ★，折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的★◈ღ★，所以安踏之前也有一些新的尝试★◈ღ★，但最后都没做成★◈ღ★，就是因为亏得太厉害★◈ღ★，扛不住★◈ღ★，最后只能走回大货销售的老路上★◈ღ★。

　　所以有概念是很容易的事情★◈ღ★，开店也很容易★◈ღ★，但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去★◈ღ★，是最难的九游会官网J9★◈ღ★。

　　首先一定要允许它亏损★◈ღ★，忍受它亏损★◈ღ★，同时还要保证它的资源★◈ღ★，这些都是“一把手”才能做到的★◈ღ★。现在我们新的探索——作品集SV★◈ღ★、超级安踏★◈ღ★，我每周都跟团队开例会★◈ღ★，这些新业务就必须我管★◈ღ★，下面是真的扛不住★◈ღ★，就拿SV来说★◈ღ★，现在门店数量少★◈ღ★，起订量都不够★◈ღ★，销量好的鞋款不够多★◈ღ★，有时候他们会说★◈ღ★：“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋（PG7）★◈ღ★，先卖一下★◈ღ★。”我一定会让他们拿回去★◈ღ★，死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊★◈ღ★，但一碰大货就会产生依赖性★◈ღ★，这样下去就死定了★◈ღ★。

　　而且★◈ღ★，在统一KPI之外★◈ღ★，我有一个加减40分的考核权限★◈ღ★，对那些一味盯着KPI而忽视新业务的★◈ღ★，我是有一些手段去管理的★◈ღ★，但到现在为止★◈ღ★，我并没有用过这个权限★◈ღ★，因为KPI是有标准的★◈ღ★，这个权限没标准★◈ღ★，如果按个人喜好实施★◈ღ★，就缺乏了公允性★◈ღ★，但威慑力是在的★◈ღ★。

　　之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”★◈ღ★，我觉得挺有道理的★◈ღ★，首先换任何一个人来安踏★◈ღ★，没半年都搞不清楚状况★◈ღ★，我在安踏有20年了★◈ღ★，对里面的问题比谁都清楚★◈ღ★，有时候下面跟我谈事情★◈ღ★，我一下子就知道他要干什么★◈ღ★，因为我几年前就坐在他的位置上★◈ღ★。一方面我熟悉体制★◈ღ★，但我的性格又不安稳★◈ღ★，又在不停打破所有的陈规陋习★◈ღ★。

　　丁总找我回来三浦智佳★◈ღ★，也是因为了解我★◈ღ★，我就是个“运动员”三浦智佳★◈ღ★，牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人★◈ღ★，也在帮我创造环境★◈ღ★。曾经★◈ღ★，我有一次找他★◈ღ★，说我需要支持★◈ღ★，要做一个改变★◈ღ★，但阻力太大了★◈ღ★，有可能会牺牲利润★◈ღ★，他当时没表态★◈ღ★，但后来他跟财务说指标要改★◈ღ★。所以★◈ღ★，我很清楚我的角色★◈ღ★，我就是来做改变的★◈ღ★，就是来搅局的★◈ღ★，如果说我再墨守成规★◈ღ★，那我就是没有价值的★◈ღ★。

　　《中国企业家》★◈ღ★：一位集团高管也提到★◈ღ★，很多改革如果不是高层力挺★◈ღ★，是执行不下去的★◈ღ★，因为都很反常规★◈ღ★，动作挺大的★◈ღ★。

　　徐阳★◈ღ★：对★◈ღ★。安踏儿童的整个班子调整就很大★◈ღ★，其实之前业绩还是挺好的★◈ღ★，但好的时候不求变化★◈ღ★，后面就一定会死j9集团★◈ღ★，★◈ღ★。

　　篮球就是一个例子★◈ღ★。我2019年去的始祖鸟★◈ღ★，走了4年之后回来★◈ღ★，发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员★◈ღ★，始终没有新的球员顶上来★◈ღ★，然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的★◈ღ★，这个市场不变就会死★◈ღ★。事实就是这样★◈ღ★，过去安踏最好的两个部门★◈ღ★：一个篮球★◈ღ★，一个电商★◈ღ★，最辉煌的时候拿奖拿到手软★◈ღ★，后来都进ICU了三浦智佳★◈ღ★。

　　安踏儿童也是一样★◈ღ★。有一次开月会★◈ღ★，我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍★◈ღ★，第二天我就去了现场★◈ღ★，看看到底是什么原因★◈ღ★。后来发现★◈ღ★，这个地区新开店的吻合率（计划达标率）竟然是0★◈ღ★，也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的★◈ღ★，很简单★◈ღ★，要么70个店长都有问题★◈ღ★，要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛★◈ღ★。

　　汕头离厦门很近★◈ღ★，两个小时的火车★◈ღ★，我早上去★◈ღ★，晚上10点就回来了★◈ღ★，还吃了个火锅——但就这样一个市场★◈ღ★，两年内都没有管理层去看过★◈ღ★，看数据就是为了找原因★◈ღ★，不能店开了就开了★◈ღ★，生了孩子不负责任啊★◈ღ★。

　　我跑店跑得很凶的★◈ღ★，每个五一★◈ღ★、十一这些最旺的时候都去跑店★◈ღ★，可以四五天跑七八个城市★◈ღ★，一个县城一个县城走过去★◈ღ★。改革需要从上到下形成共识★◈ღ★，过去这一年多★◈ღ★，我觉得挺好的★◈ღ★，就是大家可以凝聚在一起★◈ღ★，都知道不变是没希望的★◈ღ★，但如果有些人不抱在一起★◈ღ★，还在观望★◈ღ★，那就对不起了★◈ღ★。我都冲到前面去改革了★◈ღ★，不能忍受下面的人还瞻前顾后★◈ღ★，保守求存★◈ღ★，动不动就回到习惯动作★◈ღ★。

　　这跟我们改革的思路是一样的★◈ღ★，只有品牌切得足够细★◈ღ★，围绕这个去反推组织★◈ღ★、商品★◈ღ★，才能成功把消费者锁得更牢★◈ღ★，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准★◈ღ★。

　　我拿儿童市场作一个例子★◈ღ★，安踏分婴幼童★◈ღ★、小童★◈ღ★、中大童★◈ღ★，但事实上消费者完全不同★◈ღ★，因为中大童可以自己决策★◈ღ★，婴幼童是爸妈说了算★◈ღ★，要服务不同的目标对象★◈ღ★，现在却放在一个组织里面★◈ღ★，肯定是做不好的★◈ღ★。今天我刚签的文件★◈ღ★，就是一切为二★◈ღ★，把儿童和婴幼童业务进一步分开★◈ღ★，前者放在线下★◈ღ★，做好店效★◈ღ★，后者做成线家低效店”

　　《中国企业家》★◈ღ★：在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间★◈ღ★，始祖鸟的平均店效提升了数倍★◈ღ★，哪些经验可以复用到安踏上？

　　徐阳★◈ღ★：有两点我认为是放之四海皆准的★◈ღ★。第一个就是商品IP★◈ღ★，这是我在始祖鸟学到的★◈ღ★，你看安踏一年四季更新率百分之百★◈ღ★，每季更新率百分之百★◈ღ★，而始祖鸟一年两季★◈ღ★，年度更新率30%★◈ღ★。我概括为“四座庙★◈ღ★、四座佛”★◈ღ★，四座庙就是四个固定的品类——硬壳★◈ღ★、软壳★◈ღ★、风壳★◈ღ★、鞋★◈ღ★，每个品类里有一个核心IP★◈ღ★，比如软壳的庙里就有Gamma系列★◈ღ★，这样就撑起所有生意了★◈ღ★。后来安踏也开始有安踏膜★◈ღ★、风暴甲★◈ღ★、空气甲一系列的东西★◈ღ★，这些就是之前所没有的商品IP★◈ღ★。

　　我相信门店才是最有效的传播★◈ღ★。说个小故事★◈ღ★，我在始祖鸟的KPI一直是满分★◈ღ★，但第一年电商没达标★◈ღ★，到了第二年★◈ღ★，电商一下子增长了百分之几百★◈ღ★；当时我就问他们★◈ღ★：我们商品就是这些★◈ღ★，财务算法也没变九游会官网J9★◈ღ★，团队还是那些人★◈ღ★，电商渠道也跟去年一样★◈ღ★，打法也没什么改进★◈ღ★，但业绩为什么好这么多？我的答案是★◈ღ★：因为线下门店把品牌拉上来了★◈ღ★，电商自然而然就增长了★◈ღ★。

　　在每一种新店开的过程中★◈ღ★，这样的事情都会发生★◈ღ★，太多了★◈ღ★，但我们不可能做完一个★◈ღ★，再做另一个★◈ღ★，因为每一种店的实验周期都很长★◈ღ★，不可能等机会跑掉★◈ღ★。比如我们做的ZERO（零碳店）★◈ღ★，现在团队★◈ღ★、商品都还没有调好★◈ღ★，现在还不能撑起一个独立的生意体系★◈ღ★，但我必须要开出来★◈ღ★，因为要先抢占这个概念★◈ღ★，安踏过去在ESG方面做了那么多★◈ღ★，但很少有消费者知道九游会官网J9★◈ღ★。

　　我们管理层的群叫“千万征程”★◈ღ★，意思是什么？安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家★◈ღ★，如果每家店效一年做到1000万元★◈ღ★，营收就是1000亿元——这还不算电商★◈ღ★；现在开出来的新店★◈ღ★，店效就没有低于1000万元的★◈ღ★，但与此同时★◈ღ★，安踏还有大把年店效100万元★◈ღ★、200万元的老店★◈ღ★，太多的低效店在半死不活地漂浮着★◈ღ★，这种商业模式必须改变★◈ღ★。

　　我是品牌出身★◈ღ★，会从品牌角度去思考问题★◈ღ★，所以我请最大牌的明星进行代言★◈ღ★，会做那些顶尖科技的跑步鞋★◈ღ★，通过这些来奠定行业地位★◈ღ★；但市场层面★◈ღ★，一定不能偏离定位J9游会真人游戏第一品牌★◈ღ★！★◈ღ★。安踏品牌是大众定位★◈ღ★，大众市场缺失的话★◈ღ★，做再多别的★◈ღ★，结果也会输★◈ღ★。这个定位就决定了你的价格段★◈ღ★，产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元★◈ღ★，狂潮卖1299元★◈ღ★，我都觉得已经飘了★◈ღ★。

　　先说品牌向上, 相当于扩张新版图★◈ღ★，向上卷那些高端品牌的市场★◈ღ★。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的★◈ღ★，但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时★◈ღ★，店效也才400万元★◈ღ★，后来一步步做到了3000万★◈ღ★、4000万元了三浦智佳★◈ღ★，他们对我是有信任的★◈ღ★。其实说实话★◈ღ★，我最初也做好了为品牌投入牺牲★◈ღ★、承担亏损的准备★◈ღ★，但SV的表现超出我的想象★◈ღ★，现在月坪效能达到2万元★◈ღ★，是安踏月坪效的20倍★◈ღ★。所以你看★◈ღ★，当把品牌做出来的时候★◈ღ★，市场自然就会好★◈ღ★。

　　这么说吧★◈ღ★，过去30年★◈ღ★，中国的服装行业一直延续老传统★◈ღ★：先做样品——不管是找工厂还是自行生产★◈ღ★，然后开订货会★◈ღ★，接待一大帮人★◈ღ★，6个月后新品上市★◈ღ★，之后打折★◈ღ★、进奥莱★◈ღ★，周而复始★◈ღ★。整个链条都是可以改造的★◈ღ★：为什么不能终端卖出一件衣服★◈ღ★，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季★◈ღ★，不做两季？现在的SS门店就是这样试验出来的★◈ღ★，介于迪卡侬★◈ღ★、优衣库和安踏之间的模式★◈ღ★，没有订货会★◈ღ★，全直营★◈ღ★，全配货★◈ღ★。

　　这些新的尝试都开始陆续走出来了★◈ღ★，我相信★◈ღ★，安踏接下来就要搅局了★◈ღ★，改变的不仅是自己★◈ღ★，还会改变整个行业三浦智佳★◈ღ★，这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”★◈ღ★，我现在就吹个牛★◈ღ★：3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说★◈ღ★。我一直认为★◈ღ★，安踏的价格有可能是整个集团最低的★◈ღ★，但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的★◈ღ★。